出品｜虎嗅大商業(yè)組

作者｜房煜  虎嗅主筆

題圖｜受訪者提供

疫情面前，企業(yè)該如何渡過(guò)難關(guān)？對(duì)于餐飲企業(yè)而言，除了外賣(mài)、把員工送走到超市去上班，還有更好的辦法嗎？

外面正在流行的一些方法，可能未必適合每個(gè)企業(yè)。比如對(duì)于外賣(mài)這件事，精品水餃連鎖喜家德創(chuàng)始人高德福是這樣看的，“外賣(mài)對(duì)于整個(gè)餐飲行業(yè)，那是方向，不過(guò)我不是很擅長(zhǎng)。”他對(duì)虎嗅表示。喜家德是從東北走出來(lái)的餐飲連鎖企業(yè)，目前在全國(guó)擁有580家門(mén)店，用餐體驗(yàn)較為精致，客單價(jià)相對(duì)較高，平均在40元左右。

這個(gè)回答或許出人意料。一般認(rèn)為，越是中餐、正餐，改造起來(lái)做外賣(mài)越難，因?yàn)楫a(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度比較低，甚至有些菜品就天生不適合上外賣(mài)。但是對(duì)于快餐連鎖，加大外賣(mài)比例，來(lái)確保銷(xiāo)售額，似乎是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>

不僅是外賣(mài)這件事。近日，《我們一切都是為了活下來(lái)——給喜家德伙伴的一封信》在網(wǎng)絡(luò)間廣為流傳，這份被稱(chēng)為“喜家德疫情作戰(zhàn)計(jì)劃”的計(jì)劃書(shū)涉及大采、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等企業(yè)前臺(tái)后臺(tái)方方面面19個(gè)平臺(tái)，非常詳盡，共有87位高管在承諾書(shū)簽字。但是細(xì)品其戰(zhàn)略，核心其實(shí)有八個(gè)字，“分批開(kāi)店，留住人才”。

喜家德創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)高德福

一方面，包括高德福在內(nèi)，許多餐飲業(yè)老板都承認(rèn)，目前開(kāi)店也是虧本，堂食銷(xiāo)售肯定不理想。目前喜家德有3家店正在營(yíng)業(yè)，有的銷(xiāo)售額只有幾百元。另一方面，開(kāi)店還要面臨如何防疫的壓力。

即便如此，高德福還是認(rèn)為，喜家德應(yīng)該設(shè)法分批開(kāi)店，靠“復(fù)工”而不是“煎熬”來(lái)渡過(guò)疫情期。高德福本人也經(jīng)歷過(guò)非典時(shí)期，在餐飲業(yè)多年的摸爬滾打，讓他形成一個(gè)認(rèn)知：困難時(shí)期，求人不如自救，唯有自救，才能堅(jiān)持自己的特色，不讓多年的積累付諸東流。

面對(duì)外賣(mài)訂單上漲、餐飲企業(yè)外派員工獲得輿論一片叫好的形勢(shì)，不妨來(lái)聽(tīng)聽(tīng)高德福不一樣的思考。

開(kāi)店、才能留人

在前述這封信中，喜家德分別陳述了不開(kāi)店和開(kāi)店的必要性，看上去也是很“煎熬”。

首先，是疫情期門(mén)店能不開(kāi)就不開(kāi)，理由如下：

從經(jīng)營(yíng)的角度，門(mén)店都有盈虧平衡點(diǎn)。盈虧平衡最關(guān)鍵的是人流量。現(xiàn)在各地政府都在呼吁大家老老實(shí)實(shí)待在家，避免人員流動(dòng)，街頭客流大幅減少。從安全性和企業(yè)自身角度考量，首先是不給疫情添亂，疫情期門(mén)店能不開(kāi)就不開(kāi)。

但是，為了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，要設(shè)法分批恢復(fù)門(mén)店?duì)I業(yè)，避免優(yōu)秀員工流失。在喜家德的分批開(kāi)店計(jì)劃中，共分了三批：

從具體的策略來(lái)看，喜家德特別強(qiáng)調(diào)了客流的共享。

“第二原則：有防疫管控消毒能力的商場(chǎng)，共存共贏，有超市客流可開(kāi)店！”

目的在于：方便居民一站式采購(gòu)，以外賣(mài)或打包鮮回家自煮為經(jīng)營(yíng)方式！核心點(diǎn)，在人流動(dòng)線上要看到你！

為什么要堅(jiān)持開(kāi)店？是為了品牌形象？高德福表示，一方面，這是一種社會(huì)責(zé)任。另一方面，只有企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，才能留住自己培養(yǎng)的優(yōu)秀人才。在信中他特別強(qiáng)調(diào)的是：

不要讓你的人才流失，也別讓行業(yè)的人才流失。既然優(yōu)先選擇不開(kāi)門(mén)店，那么優(yōu)秀的人才就會(huì)容易流失，對(duì)于企業(yè)未來(lái)的發(fā)展不利。我們?nèi)绾卧诓煌A段，將不同商圈的門(mén)店有計(jì)劃有節(jié)奏地分批恢復(fù)，從大來(lái)講，也能緩解高人流商圈的安全壓力，往小里講也能舒緩企業(yè)人才流失的壓力。還有就是我們每個(gè)企業(yè)都有庫(kù)存食材，如果不有序開(kāi)店銷(xiāo)售就會(huì)不新鮮，造成成本壓力還沒(méi)有現(xiàn)金流。

“越是優(yōu)秀的人才，越是不能忍受自己閑著沒(méi)事做，即使你給他發(fā)錢(qián)，也不行。”高德福表示。

高德福經(jīng)歷過(guò)非典時(shí)期，那時(shí)候喜家德還不大，他同時(shí)也經(jīng)營(yíng)著多個(gè)餐飲業(yè)態(tài)，從客單價(jià)400-500的酒樓到幾十元的餐廳，非典一開(kāi)始門(mén)店損失很大，不得不關(guān)店。等非典結(jié)束再恢復(fù)營(yíng)業(yè)時(shí)，高德福一看壞了，人的狀態(tài)也不行了，服務(wù)也不行了。用他的話說(shuō)，“一關(guān)店，人的心態(tài)就垮了。”

后來(lái)，高德福專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)喜家德水餃，在2010年左右形成了今天的定位。走精品水餃路線，而不是平價(jià)水餃。這種溢價(jià)能力，一方面來(lái)自于食材的精挑細(xì)選，比如采用的肉，喜家德用的是豬的前腿肉，而不是價(jià)格便宜的碎肉。另一方面，則來(lái)自于門(mén)店的管理與服務(wù)水平。

中國(guó)餐飲業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化道路上，一個(gè)長(zhǎng)期探索的主題是如何擺脫對(duì)大廚的依賴，這一點(diǎn)對(duì)喜家德早已不是問(wèn)題。但是喜家德也發(fā)現(xiàn)，在自己的模式下，品牌其實(shí)無(wú)法擺脫對(duì)優(yōu)秀店長(zhǎng)的依賴。這一特征更加接近零售業(yè)。

對(duì)于喜家德而言，同一個(gè)位置同一家店，一個(gè)普通的店長(zhǎng)和一個(gè)優(yōu)秀的店長(zhǎng)，不同的管理水平之下，帶來(lái)的業(yè)績(jī)反饋是完全不同的。在高德福看來(lái)，人才是餐飲企業(yè)最寶貴的財(cái)富。和許多勞動(dòng)密集型企業(yè)一樣，餐飲企業(yè)的人才，大多是自己辛辛苦苦培養(yǎng)出來(lái)的，這是一個(gè)實(shí)操性強(qiáng)、非常接地氣的行業(yè)，其人才需求不是學(xué)院式的教育可以解決。企業(yè)在培養(yǎng)人才的過(guò)程中，交給他們的其實(shí)除了技能、還有自己的理念和文化。兩者相輔相成。

其實(shí)從人才角度來(lái)看，這就是魚(yú)和水的關(guān)系，彼此相互成就，每一條魚(yú)都有適合自己的水塘，淡水魚(yú)到了海洋里也活不下去。舉個(gè)例子，餐飲圈有很多人想挖海底撈的店長(zhǎng)，覺(jué)得海底撈服務(wù)好，但是挖過(guò)來(lái)以后企業(yè)也發(fā)現(xiàn)，海底撈的服務(wù)其實(shí)是靠體系支撐的，并不是一兩個(gè)人來(lái)就可以復(fù)制的。

所以，對(duì)于餐飲企業(yè)外派員工到其他企業(yè)上班的做法，高德福開(kāi)宗明義，他認(rèn)為會(huì)導(dǎo)致餐飲企業(yè)優(yōu)秀員工的流失。

當(dāng)然，開(kāi)店帶來(lái)的一個(gè)問(wèn)題是，如何防范疫情，不僅要讓消費(fèi)者放心，也要讓員工做好防護(hù)措施。

對(duì)此喜家德的想法是要降低用餐的人流密度，給顧客一個(gè)放心的用餐環(huán)境。

在門(mén)店運(yùn)營(yíng)方面，無(wú)觸點(diǎn)運(yùn)營(yíng)、無(wú)感染的機(jī)會(huì)。我們把門(mén)店的空間重新做了調(diào)整，拉開(kāi)桌間距到安全距離，降低感染的幾率。顧客進(jìn)門(mén)前測(cè)溫和消毒雙手。內(nèi)部科學(xué)配置員工餐，加強(qiáng)消毒防疫管理，提高免疫力。尚未返回崗位，在老家休假，先別回，別高峰出行，錯(cuò)峰人少，更好防護(hù)安全。

從長(zhǎng)期來(lái)看，高德福也認(rèn)為，餐飲業(yè)整體要想恢復(fù)元?dú)猓罱K還是取決于整體抗疫戰(zhàn)役的走向。只有疫情真正過(guò)去了，餐飲業(yè)才能恢復(fù)往日的熱鬧。在這段時(shí)間，對(duì)于每一家餐飲企業(yè)都是煎熬。

高德福稱(chēng)，對(duì)于有著580家門(mén)店的喜家德來(lái)說(shuō)，這段時(shí)間的損失也很大。但是他仍舊想呼吁大家，自救才是出路。

在現(xiàn)階段，雖然有很多困難，但是，高德福也看到了渡過(guò)危機(jī)的一些有利條件。首先，一些大型國(guó)有企業(yè)和龍頭企業(yè)，在主動(dòng)減免餐飲企業(yè)的租金。其次，融資渠道較非典時(shí)期，發(fā)生了明顯的變化。

高德福舉例說(shuō)，2003年企業(yè)碰到困難時(shí)，如果想去融資，沒(méi)有什么好的途徑。那個(gè)時(shí)候，風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)也遠(yuǎn)不如今天發(fā)達(dá)。但是現(xiàn)在，“如果有擔(dān)保物的話，可以用銀行的錢(qián)；也可以用資本的錢(qián)。實(shí)在不行還可以股權(quán)質(zhì)押。”高德福說(shuō)。

外賣(mài)不是救世主

在疫情期間，喜家德和很多餐飲企業(yè)一樣，也加大了外賣(mài)的投入。

推薦顧客打包生鮮水餃帶走或者煮熟的水餃帶走，店面應(yīng)提前備好打包鮮盒，保證不庫(kù)清。減少顧客在餐廳等待時(shí)間，減少顧客聚眾的不安全感！面案伙伴在包制打包鮮水餃時(shí)，使用隔油紙?zhí)娲擅娣郏浞直ＷC生餃子水分不流失，確保打包帶走后餃子2h內(nèi)不塌底，到家能正常煮制水餃，溫馨提示卡上標(biāo)明制作人名字和體溫，打包時(shí)贈(zèng)送一份蒜泥，提高免疫力打包系緊，防觸及，并明確告知顧客準(zhǔn)確煮熟時(shí)間，確保顧客吃到的每一個(gè)餃子都煮熟煮透！

不過(guò)，高德福內(nèi)心清楚，對(duì)于喜家德而言，外賣(mài)并不是救世主。在喜家德，如果一個(gè)老主顧點(diǎn)喜家德的水餃外賣(mài)，他可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，一款門(mén)店最熱銷(xiāo)的產(chǎn)品，在外賣(mài)平臺(tái)上是沒(méi)有的。高德福說(shuō)，這可以說(shuō)是有意為之。

從自身的定位來(lái)說(shuō)，喜家德定位于“提供放心美味”。而外賣(mài)這種形式，高德福認(rèn)為多少會(huì)讓“美味弱一點(diǎn)”，味道會(huì)有衰減和流失。因此喜家德更希望用戶能夠來(lái)門(mén)店堂食。

嘉和一品創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)劉京京對(duì)虎嗅表示，餐廳與外賣(mài)平臺(tái)唇齒相依，希望同舟共濟(jì)，不要唇亡齒寒。

根據(jù)數(shù)據(jù)，2019年全國(guó)餐飲銷(xiāo)售收入46721億元，外賣(mài)約6000多億，占比13%。預(yù)計(jì)2020年2-3月，外賣(mài)平臺(tái)業(yè)務(wù)會(huì)同比增加2-4倍。

財(cái)報(bào)顯示，美團(tuán)外賣(mài)第三季度平均每日2680萬(wàn)單，交易額1119億元，毛利率19.5%，傭金收入155.77億，日均1.69億元。假設(shè)外賣(mài)業(yè)務(wù)增加3倍，則每日增收5億元。而餐廳原外賣(mài)平均占比15%左右，即使外賣(mài)訂單增加3倍（實(shí)際達(dá)不到此增幅，因?yàn)槠脚_(tái)在極速上線新商家，增量會(huì)被更多瓜分），營(yíng)業(yè)額恢復(fù)到60%，但扣減平臺(tái)傭金服務(wù)費(fèi)和滿減營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)等30%-40%，實(shí)際收入最多也只是原銷(xiāo)售額的42%。還需要再承擔(dān)線下的房租和人工等各項(xiàng)費(fèi)用，勢(shì)必還是會(huì)虧損。

另一方面，堂食也是喜家德能夠用服務(wù)來(lái)提高用戶粘性的界面和媒介。

餐飲業(yè)的本質(zhì)，應(yīng)該天然包括“服務(wù)”這個(gè)內(nèi)涵。業(yè)內(nèi)佩服海底撈，就是因?yàn)樗麄兡軌虬训炔瓦@么無(wú)聊的事情，也植入了服務(wù)，變成了一個(gè)拉近顧客距離的媒介。當(dāng)一個(gè)餐飲品牌完全被剝離了服務(wù)屬性后，那么也很容易泯然眾人了。

比如，喜家德有些門(mén)店開(kāi)在社區(qū)，有些老年人喜歡吃水餃，但是同時(shí)老年人行動(dòng)不便，這時(shí)就需要店員耐心細(xì)致的服務(wù)。

而這種服務(wù)體驗(yàn)的細(xì)節(jié)，也是用戶支付溢價(jià)的原因。在餐飲圈，麥當(dāng)勞、肯德基是很多企業(yè)的標(biāo)桿，從口味來(lái)說(shuō)，麥當(dāng)勞、肯德基的產(chǎn)品豐富多樣，但是談不上獨(dú)特或者出類(lèi)拔萃。起初大家學(xué)習(xí)的的，是他們近乎工業(yè)化管理的產(chǎn)品流水線能力。很多人忽略的是，麥當(dāng)勞、肯德基的服務(wù)能力。10年前，高德福去麥當(dāng)勞肯德基考察時(shí)，會(huì)驚訝于餐廳的衛(wèi)生間打掃的水平。這種無(wú)聲的就餐環(huán)境的打造，其實(shí)也屬于服務(wù)的一部分。

從定位來(lái)說(shuō)，麥當(dāng)勞肯德基的定位是大眾消費(fèi)水平，但是其服務(wù)水平卻遠(yuǎn)勝于街邊小店，這也是一種降維攻擊。

而喜家德的定位，其實(shí)是一種升維打法。高德福從一開(kāi)始就明白，吃水餃這件事，只是就餐的一種選擇，不能說(shuō)是剛需產(chǎn)品。那么喜家德的定位，其實(shí)是一種消費(fèi)升級(jí)的打法，提供與一般人在家包餃子或者是速凍水餃、平價(jià)水餃不一樣的味道。那么現(xiàn)在，高德福面對(duì)的選擇題是，是否因?yàn)橐咔檫@樣突發(fā)事件的影響，改變自己這么多年堅(jiān)持的東西？重新殺回平價(jià)水餃的陣營(yíng)？

這其實(shí)是事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略定力的一道選擇題，高德福的回答很清楚，不！

很多人說(shuō)， 消費(fèi)升級(jí)這件事，一旦上去了就不能走回頭路，高德福也非常相信這一點(diǎn)。

最根本的是，喜家德這么多年靠合伙人制，打造了一個(gè)非常有凝聚力的核心管理團(tuán)隊(duì)。

外界看到承諾書(shū)上19個(gè)平臺(tái)負(fù)責(zé)人的簽字，會(huì)驚訝于一家水餃企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的“復(fù)雜”。但是高德福解釋說(shuō)，其實(shí)并不復(fù)雜，因?yàn)楹芏嗳耸恰凹媛殹薄Ｆ鋵?shí)很多人的正職是區(qū)域負(fù)責(zé)人，同時(shí)，根據(jù)每個(gè)人的特長(zhǎng)，每個(gè)人又會(huì)承擔(dān)一定的橫向管理職責(zé)。而不是為了這些職責(zé)，去專(zhuān)門(mén)再設(shè)立一個(gè)崗位。

這種有橫有縱的管理模式，非常有喜家德的特色。所以正如高德福所說(shuō)，團(tuán)隊(duì)和人才才是他最看重的。還是那句話，留得青山在，不愁沒(méi)柴燒。

這個(gè)青山，就是人才。

但是高德福也坦承，對(duì)于一線員工，更多還是靠待遇留人，目前沒(méi)有找到更好的辦法，這也是眾多餐飲企業(yè)共同的困境。

他不否認(rèn)，現(xiàn)在的自己很焦慮，但是他并不想因?yàn)樽约旱慕箲]，而改變創(chuàng)辦喜家德的初衷。“我仍舊希望，能把一個(gè)有傳統(tǒng)的產(chǎn)品，按一個(gè)中國(guó)的模式賣(mài)到全世界，這就是我的想法。中國(guó)人吃水餃1000多年了，還會(huì)繼續(xù)吃下去。”

End

冷鏈服務(wù)業(yè)務(wù)聯(lián)系電話：19937817614

華鼎冷鏈?zhǔn)且患覍?zhuān)注于為餐飲連鎖品牌、工廠商貿(mào)客戶提供專(zhuān)業(yè)高效的冷鏈物流服務(wù)企業(yè)，已經(jīng)打造成集冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)、冷鏈零擔(dān)、冷鏈到店、信息化服務(wù)、金融為一體的全國(guó)化食品凍品餐飲火鍋食材供應(yīng)鏈冷鏈物流服務(wù)平臺(tái)。

標(biāo)簽:

食品安全網(wǎng)

上一篇：中國(guó)餐飲行業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

下一篇：餐飲業(yè)冰火兩重天，混局中誰(shuí)才是優(yōu)勝者？